你是一家公司的创始人，本日是个值得庆祝的日子——团队爆肝数月后，终于迎来了产品1.0版本。
看着呕心沥血之作，大家有信心拿下PMF。毕竟，硅谷那位著名的“鸡蛋头”大佬认为，对付创业公司来说，PMF 是唯一并且最为主要的事情。他还说，PMF意味着处在一个良好的市场中，拥有知足该市场的产品。
接下来将是源源不断的客户，漫天飞舞的钞票，蜂拥而至的，以及大把没空见面的投资人。美梦打住！
一个巨大的问号浮现面前——去哪里找第一批用户？
很遗憾，如果你创造自己正处于这个时候，就意味着你已经陷入了困境。
再来讲一个难过的事实——在当今创业市场中，99%的公司不是由于底层技能脱颖而出，且大家涉及的工程风险实在非常有限。（除了深度科技公司，以及进行根本人工智能研究的公司）。
这段话不是我说的，是Andrew Chen说的。
Andrew Chen是a16z的合资人，专注于投资消费科技，包括社交、市场、娱乐和游戏体验。
在此之前，他曾在Uber担当用户增长团队的卖力人，也为多家科技初创公司供应过顾问和投资做事，包括 AngelList、Barkbox、Dropbox、Front、Gusto、Kiva、Product Hunt、Tinder 和 Workato等。
最让他出圈确当属“增长黑客”。该观点由Qualaroo创始人兼CEO Sean Ellis于2010年提出，后因Andrew Chen于2012年所写文章Growth Hacker is the new VP marketing得到广泛关注，从而推动“增长黑客”这一观点的遍及。
回到本日的话题“创业公司如何找到首批用户”，Andrew Chen提出了一个不雅观点：当技能差异性不再是决定成败的核心成分，大多数产品的成败将取决于公司核心产品的“PMF策略+分发策略”。乃至在某种情形下，找分发路径比找PMF更难（但PMF仍是主导）。想象一下，当市情上有超过900万个APP、10亿个网站，分发策略的利害显得至关主要。
对此，适道编译了Andrew Chen的博客文章《Startups need dual theories on distribution and product/market fit. One is not enough》，与大家进行深入磋商。
现有营销策略仅针对成熟产品
双重洞察缺一不可。
我认为初创公司需兼具两种洞察：
1. 使产品得到PMF的客户洞察；
2. 使产品得到“市场牵引力”的分发洞察。
对付产品开拓者而言，PMF洞察每每比较随意马虎得到，由于大家常日是为自己或已知的客户群体开拓产品。而面对分发洞察，实在更加困难。当你呼朋唤友体验完产品后，接下来的任务是将客户群体扩展到成百上千名。这就进入了另一门学问，即增长营销的领域。
颠覆性平台的角色
第一种情形：当打破性技能涌现，比如AI、Apple Vision Pro或Web3。你的产品只需“it works”，就不愁分发了。
你只需顺应潮流涌现，分发便会自动发生。这正是为何许多伟大的初创公司出身于平台刚刚兴起的时候。
第二种情形：当市场上有900万个APP，而你要推出下一个。你会怎么做？
显而易见，你会先补课营销知识。令人意外的是，只管许多现有文献涉及SEO、付费营销或网红营销等渠道，但这些策略每每适用于已经成功的产品，可以帮助它们加速增长。
对付早期的初创公司来说，这些营销策略可能过于昂贵，或者成熟的营销渠道不再有效。我常开玩笑说“一旦涌现针对某种新型营销策略或渠道的案例研究，上风每每已经被套利殆尽，可能不再适用。”
分发策略要内置于产品中
范例: 如何做到自然分发？
空想情形下，产品设想+分发设想应被同时提出，并相互强化。
Dropbox网络文件同步工具——创始团队在产品构思初期，就将共享文件夹功能内置在产品中，并在后期驱动了显著的增长。
Uber具备天然的病毒效应——你常常与他人共享乘车做事；你也会将这个做事当作谈资。
Substack创作者平台——用户写作并分享内容，吸引了其他读者。终极，这些读者也可能成为创作者。
Zoom协作运用——通过约请同事加入，推动产品的自然增长。
综上，最空想的分发策略是产品创意的核心组成部分，而不是事后添加的某功能。
首批用户渠道无时不变
好了，现在你的脑中一定涌现了“如何让产品自然分发”的动机。别想了，快找找第一批用户在哪里。
根据我多年对新产品发布的研究，我可以自傲地说，早期的产品推广每每充满个性化和不愿定性，这是由于营销渠道一贯在变革。尤其是，帮你获取前几千名用户的微型渠道，变革更是迅速。
几年前，产品发布每每会借助类似SXSW等大会；如今更多的精力放在早期吸引“网红”参与传播，或是创始人营销自己成为“网红”。曾几何时，很多C端产品（如约会网站、照片APP等）会在大学校园发布。然而，随着初创公司数量激增，这种推广的效果也开始减弱。
总而言之，初始分发渠道处于变革之中，创始人必须不断适应，并利用当下最可能有效的渠道。
营销渠道的三次迁徙
初始分发渠道的关键问题在于——吸引力会碰着瓶颈，再也无法连续供应增长动力。对此，初创公司必须逐步扩大分发渠道组合，从最初小规模、干系性强的渠道，扩展到更大规模的渠道。
我会设想一个“X-Y轴”：X轴——渠道规模，Y轴——渠道相应。
阶段一：早期渠道规模较小，这正是你想要的。由于它们高度干系，而且规模小到大公司不屑于进入。此时，“网红”是个范例例子，小圈子新闻、事宜营销也同样见效。
阶段二：你将进入下一个竞争更加激烈的渠道，争夺更大的流量。
这个阶段常日是一个过渡期，你将开始测试其他渠道。你可以不雅观察直接竞争对手以及干系产品，看看他们采纳的分发策略，以此启示自己。
请把稳，产品的自然节奏会向你揭示出最可能有效的分发渠道。
如果你的产品是周期性利用的，你可能须要依赖SEO/SEM、同盟营销Affiliate、客户推举referral等办法，帮助你找到高意向客户。
如果你的产品是社交APP或协作类工具，推举操持、病毒营销会是不错的选择。
商业类产品更方向于付费广告，联系内容创作者等办法。
或者，与同类或相邻行业的人交谈，你可以获取到很多有效的建议。
在这个过程中，我时常能看到一些周期性利用运用的创业者（如旅游、康健类运用）提出问题：“如何让我的产品实现病毒式传播？我想要免用度户！
”
把稳！
产品与分发渠道之间存在自然契合度。只管你希望拿到免费分发，但只有极少数具有网络效应的产品才能真正实现如此增长。大多数产品依然须要通过推举和广告支付分发本钱。
阶段三：转向规模驱动的渠道
你须要沿着“X-Y轴”，逐步向更大规模的渠道迁徙。
实际上，只有十几种大规模的分发渠道能够推动产品实现规模化增长——广告、SEO和病毒营销都在此列。
然而，这些更大规模的渠道——既高度规模化，又相应度较低。因此，你将不得不与行业有名品牌展开竞争。谁会乐意与大型信用卡公司、航空公司争夺同一受众的广告位呢？毕竟它们拥有极长的回报周期、弘大的营销预算，关键是对本钱并不敏感。
营销厮杀过后，转头再看PMF
讽刺的是，正是在这种“繁芜抵牾”的情形下，伟大产品才会真正崭露锋芒。
上文，我提到了PMF与分发渠道的双主要求。但终极，PMF才是真正的主宰。
缘故原由很大略：一家公司能够在这些昂贵且高度规模化的渠道中运作，靠的是出色产品带来的强大口碑效应。
用户利用产品的过程越自然，公司的营销花费就越少。现有的营销本钱也会被大量自然用户所摊薄。这正是产品主导增长的关键所在。
总体而言，新产品的发展进程是从“规模小+强干系”，逐步向大规模扩展。在这个过程中，卓越的产品会脱颖而出。
结语
正如硅谷刷屏的“创始人模式VS经理人模式”。理论本身精确，但由于利用场景大不相同，很随意马虎涌现误用。而所谓奥秘实在就在行业“老炮儿”的履历中。
Andrew Chen正是一位“增长老炮儿”——他在上文中提到，市情上的营销理论每每只针对已成功的产品。
我想起了Andrew Chen在其著作《冷启动》中，对“网络效应”的“吐槽”——市场上有一种神化网络效应的说法，认为网络效应是强大的，而且具有正面的力量，但我认为事实与此恰好相反。小规模或者规模不敷的网络天然存在自我毁灭的趋势——当一个人利用一个产品时，却创造他的朋友或者同事都不该用这个产品，他自然而然就会离开。这是冷启动阶段常见的问题。
Andrew Chen认为，创始人只需培植“原子级网络”，即用户人数刚好能够让每个人都持续留在平台上的规模最小的网络。
Slack CEO Stewart Butterfield表示：只要两个人就可以让 Slack运行，如果想要其真正发挥浸染，至少须要三个人。有很多三人小组已经稳定运行了很永劫光，这是被称为客户的最低哀求。
Zoom CEO袁征表示：你只须要两个人就够了。个中有一个人想给另一个人打电话并展开谈论，这就足够让两个人都觉得 Zoom 是个有用的软件，并持续利用它。
Airbnb联创Blecharczyk特殊重视量化，他认为一个区域的市场至少要有 300 个房源，且个中必须有100 个已审核的房源，才能促进市场实现增长。
一口吃不出大胖子。当你为网络效应焦虑——最常见的一种路径便是从小规模做起。当你能够打造一个稳定且自我坚持的原子级网络，你就有可能在第一个网络的阁下打通第二个网络。例如“逐个城市侵略”的Uber；“成长于大学校园”的Tinder 、Facebook；以及“脱胎于大企业内部”的Slack。
