在我刚刚迈入发卖这个行当的时候，我与我的客户之间的关系比我和我女朋友的关系还牢不可破，我清晰的记得，我第一个发卖TL由于另一个发卖组的人翘了我的客户，那连续5天的口诛笔伐，以及终极客户被抢回来的时候他恨铁不成钢的神色。也是从那个韶光开始，我始终记得，一旦做了发卖，你的客户便是你的禁脔，问鼎者必诛之~~~
但是随着我成为了发卖管理者以及中台运营的时候，我会创造，屁股坐的位置变了，有些事情并不是那么大略的非黑即白，为了一些更大的利益和须要，在某些韶光和场景下，发卖与客户之间的牢不可破的归属规则也须要发生一些变革，这也是为什么会有本日这个分享的缘由。
变革的根本和源头：客户资源永久是稀缺的
微不雅观经济学见告我们，资源永久都是稀缺的，20年的发卖从业履历见告我，潜在客户可能是不缺的，但“好客户”永久都是稀缺的。我们所有的发卖培训、发卖SOP、作业管理系统，以及SEO\SEM\会销\陌拜等等，都只是为了让我们能够更多、更快、更好的触达客户，并且建立不同程度的交互，筛选出那些“好客户”，并争取让我们达成互助关系。
但是，这个市场里不是只有你一个发卖，而是有茫茫多的一堆，以是只管你接管到了良好的培训和有效的支撑，可别人一样有，这就导致客户资源在竞争下仍旧是稀缺的。
引发变革的缘故原由：在一个韶光点上，客户资源与归属发卖之间总会涌现错配
如果仅仅是稀缺的资源和丰裕的发卖，彷佛我们更该当确保客户和发卖的强归属关系，由于这样才是最稳固的，最牢固，最该当投入不计本钱的。但是，我们忽略了一个主要的影响要素：韶光。
在某个特定时间内，受制于个体发卖触达客户的数量、以及客户和发卖匹配之间的随机性【你很难实现精准的把两个高度匹配的相亲者对上】、客户需求的不明晰和不愿定性【客户自己都不知道自己须要什么】、发卖在各发卖环节上能力的不屈衡【我们很难找到十项全能选手，找到了一样平常也就提拔成管理层了】，都会导致本就稀缺的客户资源与归属发卖之间涌现错配的情形，而错配显现出的最大后果，便是可怜的“漏斗转化率”。
如果在一个缓慢竞争，且处于半垄断性子的业务场景下，稳定的发卖和稳定的客户总能在一个较长的韶光内完成有效配对并终极缔结合约，但一旦加入韶光这个影响成分，求快、求准、求不被竞争对手抢就变成了在发卖管理中的绕不过去的目标。
以是，这才会引出在发卖管理上最大的一个冲突和辩论：我们是否须要基于效率原则，毁坏公正原则，将未签约的客户从A的名下划给B。
我们的选择永久是***的两面：未签约客户流转与否的利与弊
就像双面人手中的***，所有的选择总会有利弊。
我们选择强归属关系的利弊是什么？
利：稳定的发卖关系，担保了团队的公正性和安定感，发卖可以深度沟通并挖掘客户需求，并且对自己的劳动付出和劳动所得充满安全感，尽可能的去拓展更多的客户，并付出更多的努力；
弊：会涌现占着茅坑不拉屎的情形，发卖的低效率导致客户被竞对获取或流单，眼瞅着发卖搞不定却不能划转，只能安排TL进行陪访和跟进，增加了大量的管理本钱却没有带来有效的发卖产出，躺在金饭碗里要饭；
我们选择未签约客户流转的利弊是什么？
利：客户资源得到了有效利用，跟进主动性、转化成功率都得到了有效提升，精良的发卖拥有了更多机会，通过反向压力提升了发卖的主动性和良性竞争环境；
弊：不管是任何规则都意味着我的客户可能不属于我，以是能不跟就不跟，一旦创造客户短缺短期需求急速放弃，以防自己折腾了半天被别人收了，发卖行为以交易型为主，什么客户关系啥的，费时费力还夜长梦多；
以是，总结一下便是，强归属关系核心是担保公正，但缺失落效率，而未签约客户流转核心是提升效率，但缺失落公正。这本来便是很难平衡的，只能基于不同公司不同阶段的目标以及计策去选择我们的侧重。
趋利避害的策略：三板斧
我们基于现在的实际竞争及业务情形，选择“优先提升效率，兼顾确保公正”的路径，这就意味着我们要尽可能的针对不同的业务场景进行行为和规则设计，最大限度降落风险。
最优选项，基于发卖流程的利益分配：链家【贝壳】的利益分配模式
链家的发卖利益分配模式是很多发卖主导型公司都梦寐以求的一套发卖业务作业模式，他利用一套清晰、透明的发卖作业流程，切割了不同发卖阶段的动作及产出物，并且在系统中进行留痕作业规避了人为操作产生的冲突，将该产出物与客户贡献进行了关联，这是一套首创性将效率和公正完备打通的作业模型。
但是，想模拟这个发卖作业流程是存在很多制约条件的：
房源信息是一个有明确地理标识，且具备物理唯一性的商品，只要由某人录入系统，基本不存在重复录入的可能；房屋租赁或房屋***，基于国家的干系管理规范，基本都有明确的节点和流程，录房源信息、上传房源资料、拿钥匙、上门看房、签署条约、在线付款，这些环节既可以一人全程卖力，也可以由不同的人分别卖力，而个中，不会产生发卖成果归属不明的情形；交易中的收款方和付款方是两个不关联、独立闭环的场景，并且两个KP之间不存在任何交集，他们的唯一关联便是屋子本身，这就让全体发卖链路具备了拆分的可能；以是，只管这是一个很好的发卖模式，但是他有太多的限定条件，平台企业、IT及软件做事企业、传统消费品和工业品企业在拓展B端客户的时候，就不具备这样的运用条件，至少我们谁都无法担保，B端商家按照业务执照产生的唯一性以及KP的唯一性。不过2C的业务场景中，涉及到线下拉新、拓客，比如新零售、会员卡等，这便是一个非常好用的方法。
次优选项，基于发卖管理的系统设置：CRM系统及制度管理
那么2B的业务，一样平常会选择的是次优选项，通过发卖管理的CRM系统设置或发卖自动化系统，来实现对发卖效率的保障，但只假如系统就须要规则，只假如规则就一定有规则适用范围之外的场景，而这些场景便是业务中涌现冲突和抵牾的爆发点。
这里须要重点强调的部分是两个：流转规则的原则和冲突处理机制。
流转规则一定是基于业务的差异性进行设定的，具有一定普适性，覆盖多数场景，并且须要贯彻管理逻辑，他设定之初，便是令人不适的，有约束性的，让部分人不愉快的，我们须要正视这种压力，并且坚持下去，只是须要把稳沟通方法。流转规则是有一些根本原则的：流转韶光是非与客户大小、交易金额、潜客规模呈负干系；发卖未签约客户留存韶光与客户大小、交易金额呈正干系。同时，我们还须要考虑发卖场景下是否须要本地深耕、是否存在强上门需求等发卖条件，来完善和补全更多的流转规则，这个细则我们后面专项谈论；冲突处理机制是基于效率最大化原则设定的，在应对一些规则无法覆盖的状况时发挥浸染【你永久不肯望发卖来公司学习的是108条发卖规则，而不是如何拓展客户的技能，以是发卖流转规则不会也不应该变成事无年夜小的法律条文】。冲突处理的核心是须要具有评估客户成交概率和业务推进效率的能力，一样平常由发卖管理、中台管理、团队管理的卖力人参与，组成一个小的事宜处理小组，拥有在无明确规则条文下决定某些事变的权利。通过对事宜的还原、细节的问询、客户情形的沟通，终极选择对付公司业务开展而言最有效率的决定。这里一定会毁坏乃至侵害公正原则，到那时我们须要理解，我们所在的是商业机构，我们所面对的，是竞争对手，他们不会由于公正、公允等等缘故原由放弃对客户的争取和抢夺，如果我们派出的不是精兵强将，如何在这场战役中得胜。一样平常选项，基于跨部门及跨组织利益分配：协同跟进和互助跟进
在一些非常分外的2B公司中，须要采纳一个对公司而言本钱较高，对发卖而言均匀主义，对业务而言不足高效，但是能够办理短期客户获取的方案，协同跟进及互助跟进机制。顾名思义，便是两个发卖单元可以协作一起拿下一个客户，并且在该客户身上获取更多的交易收入。这个行为背后，必须能够带来更高的成交概率和更高的交易收入，否则这个机制便是失落灵的。
他的适用场景有一个条件：公司拥有多个相互隔离的发卖团队，且各发卖团队的客户群高度重合，都可以向客户推销公司大部分产品，客户采购金额高度依赖发卖能力。基于这样的发卖场景，我们就会创造，A、B两个发卖单元同时跟进了一个客户或母子公司，而B发卖单元的职员明显具有更好的客情和发卖能力，但是客户归A所有且A发卖单元可以售卖出单价较低的产品。这种时候，无论如何不建议进行人为干涉调度，由于这会直接导致发卖团队的内部冲突，并且很随意马虎转变为组织内的“无效政治对抗”。
因此，协同跟进与互助跟进的场景，在此就变的非常适用，他既担保了我们能够获取到最大的客户利益，也在一定程度上担保了公正原则，当然，唯一的问题便是公司支出了更多的本钱，包括古迹奖金、提成、以及与之干系的数据本钱变革。挣一分钱花两分钱便是这个意思，
于此同时，我们还须要关注很多细节，比如是提报原则还是创造原则、绩效及古迹核算是什么规则以及不同发卖组织之间的水位差是否过大、是否划转客户以及是先划拨还是后划拨、客户后续的产生的古迹贡献如何打算、客户由谁做事等等，这些后面有机会在谈论。
作为公司，一个以营利为目标的组织，我们该当有最基本的判断，统统以提升企业的经营效率为目标，兼顾组织公正。皮之不存毛将焉附，当面对真实的冲突和困境时，才能理解为啥叫慈不掌兵义不掌财~~~
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