昨晚有一个创业者问我，自己直销碰着困难，能否走渠道办法？
我问为什么这样考虑？他说代理商有客户资源、有现成团队、有发卖履历。
但叨教自己一个问题，这些代理商有没有SaaS产品的发卖和做事履历呢？作为一个新领域，有履历的SaaS代理商是很难找的（而且大部分这几年也还没挣到钱）。他们同样有发卖打法摸索、发卖及管理人才培养的难题。
这些事儿如果厂商自己搞不定，指望代理商能摸出来，那是刻舟求剑、事倍功半的。
二、案例2：资源多的，反而由于路径不清晰延误机遇
周末还和另一个做SaaS的朋友聊了3小时。
他们的母公司做一类门槛非常高的门店代理发卖，这个行业今年下滑了20%旁边，少量一年亏损几百万的门店已经关门，但他们自己的机会和资源都非常棒。
为什么这么说？
首先，他们已经在自己的单店里通过一套有效的发卖管理办法，在过去3年里扭亏为盈，在同行大面积亏损的情形下，实现近千万的年盈利。
而且，他们把这套高效的发卖管理办法已经做成了SaaS产品，目前不仅有客户在利用他们的SaaS工具，更有几家客户的门店打算约请他们派店长用其高效管理办法做承包经营。
听起来，这统统很像我在《SaaS创业路线图（廿四）： SaaS公司的商业模式》说到的最好的商业模式了 —— 一起分发卖收入啊！
那我们再看看他们在战术层面的事情内容：6个客户试用、代运营项目会谈、探求代理商、与行业内的培训公司谈互助……
我看到这样的情形下，团队的事情是散乱的，全体项目实在风险很大。
第一，探求代理商的问题，上文已经讲到，我不重复了，一句话便是：把没开刃的刀交给代理商，他也搞不定。第二，与培训公司谈互助，两个不同体系的公司谈互助是一件非常繁芜的系统工程。创业初期自己的产品代价闭环、发卖打法闭环都没形成，干这活儿是摧残浪费蹂躏韶光，也很难让合为难刁难象信服。。如果真须要人家的培训做事，费钱买就好了。不要为节约几万块钱，谈什么“计策互助”！
最主要的是，弄清楚公司当前的关键任务是什么？
我认为他们所处的阶段，关键任务是保障6个客户试用成功。
一个产品在一个企业里通关（自有的那个门店），与能够给“其他”企业用起来，中间还有巨大的产品能力、履行能力和做事能力上的差异（GAP）。这个GAP，大概做6家门店的履行，都不一定能填地上。
这是该创业公司目前最大的风险。
只有全力以赴、聚焦所有资源在当前这件重点任务上，才有可能取获胜利。其它BD、渠道布局等事情，为时尚早。那些资源可以保持联系，但不必多花韶光“逆流”推进。
同时，反而要花点韶光的，是考虑业务方案和人力资源方案。人才的事情极度主要，但比较灵巧，我只能说须要精确打算培养周期、然后提前布局。
打个比方，如果方案6个月后要做3家门店的代运营，而一个成熟的店长节制咱们的新发卖管理办法须要3个月，那么2月后就要考虑招聘4~6个店长了（入职还须要1个月buffer），并要提前准备好培训方法和资料。
三、SaaS公司的计策节奏
实在我最初的那张3条曲线（产品、业务、团队）的图就解释了SaaS创业的计策节奏。我本日再简化一点，我把关键路径标出来，虽然每家企业产品、市场、客户、团队情形各不相同，但最少能够起到参考浸染。
产品创意阶段：这可以看看我的上篇文章《SaaS创业路线图（廿七）：哲学思维与底层商业逻辑》。找到发卖合资人：招募能做从0到1的发卖合资人，这样的人是比较稀缺的；由于从大公司出来的，大部分只会从1到100。产品代价闭环：完成标志是创始人团队可以找到几个企业客户买单，并开始负责利用。发卖打法闭环：一个精良的发卖（不是创始人）可以用同一套发卖方法高概率地把产品发卖出去。这套发卖打法，不仅包括面谈部分，还包括如何找到客户和如何约到客户。发卖打法可复制：一个发卖打法可以大概率地复制给符合“标准业务员画像”的业务员身上。这个画像要很清晰，例如“toB发卖3年”、“专科以上学历”等。这套发卖打法要形成发卖工具（包括PPT、视频、DM单页等）。第一个发卖团队完成“毛利模型”的验证，也便是说，能给公司赢利。储备并培养“将来的”发卖管理干部。验证做事效果：实在这也是产品代价的再次验证，如果产品能卖出去、但客户利用的效果不好，我建议还是回去老诚笃实把产品、履行和售后做事的事情再重新打磨一遍。否则发卖卖地越好，灾害越大。储备市场、客户成功等业务支撑部门的人才，他们节制产品、适应团队和文化，也须要韶光。复制发卖团队：建立复制发卖团队的管理根本，包括： 招聘流程、培训知识体系、目标及绩效管理体系、日常发卖管理体系（日常沙盘演习训练、理单复盘、丢单剖析、团队培植、文化打造等）。考虑开拓渠道：拥有发卖打法和“复制发卖团队”的方法后，考虑直销、渠道如何布局，然后才能开始做代理商招募。加强发卖运营。启动市场运营：SEO、SEM，建立提升线索转化效率的日常机制。考虑BD互助：从可控度上排序，直销第一、渠道第二，BD实际是可控度最差的，如果实在要做BD，也要先把渠道做到位，不要过早分散精力在BD上。客户成功体系打造：这个体系末了打造不是说这不主要，而是由于太主要了，以是前期由创始人、产品卖力人亲自做。另一个缘故原由是海内这方面人才稀缺，不好找，基本要等到A轮之后才挖地起了。这些步骤在没有充足情由前，不要轻言跳跃。就像我的“硬骨头原则”，你当前不搞定，未来还要转头来啃，那一定会付出更大代价。
每个阶段，创始团队该当有明确的阶段主任务。创始人可以拿出20%的韶光在未来的布局上，但最少有50%以上的韶光“聚焦”主任务，保障它按时完成，并且完成效果能打到95分。
关于阶段主任务是什么的问题，欢迎大家留言互换。
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#特邀作者#吴昊，微信"大众号：SaaS白夜行，纷享销客天使投资人、前实行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新履历，每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者，目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。
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